5 errores habituales que cometen las marcas de comercio electrónico al entrar en el mercado japonés

Muchas marcas internacionales de comercio electrónico que intentan entrar en el mercado japonés están convencidas de que este país va a ser su próximo éxito. Esto se debe, a menudo, a una gran confianza basada en su experiencia previa en expansión internacional, en productos de probada eficacia y en estrategias consolidadas.

Sin embargo, aunque un historial de éxitos en otros mercados puede suponer un buen punto de partida, también puede generar expectativas que no reflejan plenamente cómo funciona el mercado japonés. Según la experiencia de COVUE, hay cinco errores habituales a la hora de entrar en el mercado japonés del comercio electrónico que suelen causar problemas a las marcas que se lanzan a este mercado.

Creer que ya conoces el mercado japonés

Uno de los errores más fáciles de cometer es llegar a Japón con más confianza que pruebas.

Una empresa puede tener un producto que encaje en una categoría de mercado ya existente, contar con una actividad de comercio electrónico consolidada en el extranjero, tal vez incluso haber recibido muestras de interés alentadoras por parte de un socio local, o estar ya gestionando pedidos para consumidores japoneses desde el extranjero.

El problema surge cuando estas señales se interpretan como una prueba de que el producto y la estrategia de marketing de la empresa están listos para su lanzamiento en Japón.

Ya lo vimos en el pasado con una marca que tenía previsto lanzar taburetes de ducha en Japón. La empresa vio lo que parecía una oportunidad natural, ya que los taburetes de ducha ya eran habituales en la cultura del baño japonesa, mientras que en las principales plataformas de venta online había relativamente pocos productos que parecieran directamente comparables a los suyos.

Sin embargo, los estudios previos al lanzamiento pusieron de manifiesto un problema fundamental de adecuación del producto. Los taburetes de la empresa eran considerablemente más grandes que los diseños compactos que se comercializan habitualmente en Japón, lo que los hacía menos adecuados para muchos cuartos de baño japoneses y para los hábitos de baño habituales. Lo que en un principio parecía un hueco en el mercado resultaba, por tanto, mucho más reducido de lo esperado, y la ausencia de productos directamente comparables no era necesariamente indicio de una demanda insatisfecha, sino más bien una señal de que las necesidades locales eran diferentes.

Aunque identificar un posible nicho de mercado puede indicar una oportunidad, no siempre significa que los productos de una empresa vayan a encajar realmente en Japón, ni que los primeros volúmenes de ventas y resultados estén a la altura de las expectativas. Además, el modelo de negocio de una empresa no siempre es totalmente replicable en el mercado japonés.

Por lo tanto, un punto de partida más sólido para las marcas que desean incluir a Japón en su lista de mercados extranjeros es considerar las intuiciones y los conocimientos previos como hipótesis, en lugar de como conclusiones. Evaluar adecuadamente el entorno competitivo local, los precios y las expectativas de los clientes es fundamental para desarrollar un posicionamiento realista y planes de entrada en el mercado.

2. No investigar al público objetivo

Las marcas internacionales con perfiles de clientes bien definidos a veces trasladan esos conocimientos a Japón con relativamente pocos ajustes. Sin embargo, es frecuente que los clientes japoneses tengan unas expectativas y unos problemas que resolver bastante diferentes.

Lo hemos visto en el caso de una empresa de suplementos que se introdujo en el mercado japonés con descripciones de productos y envases totalmente traducidos al japonés, pero sin haber investigado lo suficiente sobre el cliente al que realmente pretendía dirigirse. Aunque los materiales se habían traducido de forma profesional, la marca descubrió que se habían elaborado en torno a una propuesta de venta que no parecía coincidir con las prioridades del cliente potencial japonés.

Una referencia (SKU) puso de manifiesto esta diferencia de forma especialmente clara. En el mercado nacional de la empresa, el producto se posicionaba como un apoyo para la salud cerebral y cardíaca de personas de todos los géneros y edades. En Japón, sin embargo, el estudio de mercado de COVUE reveló que los productos de la competencia de la misma categoría se promocionaban con mayor frecuencia en torno al antienvejecimiento y la belleza femenina, lo que sugería que el perfil del comprador japonés probable era más explícitamente femenino y estaba más centrado en la belleza de lo que suponía el posicionamiento más amplio de bienestar de la empresa.

Al final, la empresa optó por un enfoque de localización diferente, que incluía la elaboración de mensajes sobre las ventajas más específicos para el mercado japonés, así como la actualización de las etiquetas, los textos descriptivos y las imágenes en una parte más amplia de su catálogo.

Este ejemplo muestra cómo una interpretación errónea del público objetivo puede llevar a las marcas a realizar importantes inversiones en contenidos localizados que, aun así, siguen haciendo hincapié en las ventajas equivocadas o no abordan las cuestiones que realmente importan a los clientes japoneses. Este mismo problema de fondo puede afectar a decisiones de marketing más amplias, desde la dirección creativa hasta la selección de canales.

Para evitar este posible escollo, las marcas deberían, por lo tanto, determinar qué aspectos de su propuesta de producto deben destacarse o adaptarse, comprendiendo qué es lo que compra actualmente su probable cliente japonés, qué influye en su decisión de compra y cómo se presentan los productos de la competencia y por qué.

3. Empezar sin definir de forma realista en qué consiste el éxito

Para entrar en el mercado japonés es necesario contar con una definición realista de lo que es el éxito. Sin ella, las empresas pueden acabar considerando que el objetivo es «estar en las estanterías» o evaluando los resultados basándose principalmente en experiencias de mercado anteriores, sin un plan claro sobre qué hacer si la demanda crece más lentamente de lo esperado.

Un ejemplo de ello es el caso de una marca de salud y bienestar que se introdujo en el mercado japonés con un ambicioso objetivo de ventas, pero sin un plan de captación de clientes específico para ese mercado. El objetivo de ventas se había establecido, en parte, a partir de los datos de ventas de su categoría de productos en general y se basaba en hipótesis tomadas del mercado de origen de la marca. El público objetivo era igualmente amplio y, en un principio, se describía como los consumidores japoneses interesados en suplementos de alta gama.

Sin embargo, el producto de la empresa se presentaba en un formato menos habitual que el de la mayoría de los demás productos de la misma categoría ya disponibles en Japón. En el caso de los pocos productos existentes que se vendían en un formato similar, la demanda real parecía ser considerablemente inferior a lo esperado. Esto sugería que primero habría que informar a los clientes sobre las ventajas de dicho formato, y que la demanda se iría generando progresivamente con el tiempo. Por lo tanto, una definición de éxito centrada principalmente en la venta de un gran número de unidades no se ajustaba bien a la situación actual del mercado.

Este desajuste afectó al rendimiento del comercio electrónico. Dado que la empresa había entrado en el mercado sin haber realizado un estudio suficiente para definir claramente el posicionamiento del producto y la estrategia de captación de clientes, la ficha del producto en Amazon tenía dificultades para posicionarse en las búsquedas relevantes. Varios meses después del lanzamiento, el producto seguía siendo difícil de encontrar con muchos términos de búsqueda importantes, lo que, a su vez, limitaba la visibilidad y el impulso de las ventas. Ante los resultados de ventas reales, la empresa reconoció que se necesitaría un enfoque más progresivo del mercado y decidió volver a empezar desde cero, comenzando por el desarrollo de un plan de captación de clientes más claro.

Esto pone de manifiesto que las marcas que se adentran en el mercado japonés sin unos objetivos claros y realistas, tanto en lo que respecta a la captación de clientes como a los resultados de ventas, pueden acabar realizando estudios de base tras el lanzamiento, cuando lo ideal habría sido que esas decisiones hubieran marcado el plan comercial desde el principio.

Por el contrario, establecer objetivos e hitos sólidos y realistas puede hacer que la secuencia de decisiones resulte más clara y sencilla. Pueden ayudar a una marca a determinar cuándo se debe considerar que un lanzamiento ha tenido el éxito suficiente como para justificar una expansión, o si las mejoras necesarias para alcanzar sus objetivos compensan el coste adicional.

4. Elegir canales basándose en la familiaridad en lugar de en su adecuación al contexto local

Es posible que las marcas internacionales de comercio electrónico tengan ideas muy claras sobre qué canales deben utilizar para entrar en un mercado.

Una empresa de bienes de consumo de nicho se introdujo en el mercado japonés con un modelo de comercio electrónico que ya había dado buenos resultados en otros países. La empresa puso en marcha su propia tienda online japonesa y tenía previsto generar demanda a través de canales publicitarios conocidos, al tiempo que apostaba por el boca a boca para darse a conocer. La hipótesis era que, una vez que la tienda localizada, los contenidos y la publicidad digital estuvieran en marcha, las ventas comenzarían a crecer de forma similar a como lo habían hecho en otros mercados.

Sin embargo, el estudio de COVUE sugirió que la plataforma elegida para el lanzamiento podría no ser la más adecuada para el público objetivo de la marca o sus objetivos en Japón, mientras que otros canales parecían encajar mejor. En concreto, los mercados de comercio electrónico con sede en Japón eran algunas de las opciones que más merecían la pena considerar, ya que estas plataformas podían ofrecer a la marca más oportunidades de aparecer allí donde sus clientes objetivo ya estaban buscando y comparando productos de nicho similares.

La marca siguió con su modelo de lanzamiento inicial, al tiempo que supervisaba los resultados y aprendía de las tendencias del mercado. Dado que las ventas evolucionaban más lentamente de lo previsto, la empresa comenzó a replantearse qué canales podrían desempeñar un papel más importante a la hora de mejorar la visibilidad y la conversión en Japón.

Esta experiencia pone de manifiesto por qué elegir un canal de venta simplemente porque resulta familiar puede dar lugar a resultados radicalmente diferentes en Japón. La forma en que los consumidores japoneses utilizan las plataformas en línea, o los lugares en los que esperan encontrar determinadas marcas, puede diferir considerablemente de lo que ocurre en otros mercados.

Más información: Diferencias entre los occidentales y los japoneses a la hora de comprar por Internet

Una estrategia más sólida para las marcas de comercio electrónico que desean crecer en Japón consiste en definir su posicionamiento en el mercado comprendiendo cómo el cliente objetivo descubre y compra realmente productos similares a nivel local, cómo funcionan los canales online y offline en Japón, y qué papel deben desempeñar en la estrategia global de entrada en el mercado.

5. Subestimar el presupuesto necesario para ganar tracción

Los vendedores internacionales de comercio electrónico que están a punto de entrar en el mercado suelen querer que sus ventas iniciales cubran por completo su inversión inicial, o incluso que generen beneficios. Sin embargo, no estar preparados para asumir los costes iniciales que conlleva el desarrollo del mercado puede llevar a las marcas a recortar su presupuesto antes de que haya tenido tiempo de generarse un impulso de ventas significativo.

Una marca de alimentación de gama alta se introdujo en el mercado japonés con los recursos necesarios para lanzarse en una importante plataforma de comercio electrónico e invertir en publicidad digital. Unos meses después del lanzamiento, las ventas crecían de forma constante y las ventas orgánicas en la plataforma iban adquiriendo poco a poco una mayor cuota del total en comparación con las ventas promocionales. Sin embargo, el crecimiento inicial impulsado por esta inversión pronto comenzó a estancarse, lo que minó la confianza de la marca para seguir invirtiendo en el mercado.

Aunque la empresa reconoció que probablemente se necesitaba una mayor promoción para seguir impulsando una marca relativamente nueva en Japón, finalmente decidió que no quería seguir financiando el desarrollo de la marca, lo que acabó provocando que esta no siguiera desarrollándose.

Esta experiencia pone de manifiesto cómo las marcas pueden subestimar la cantidad de tiempo y recursos necesarios para consolidarse en el mercado japonés.

Establecer expectativas realistas sobre la inversión necesaria para respaldar el desarrollo de una marca puede, por el contrario, ayudar a las empresas a gestionar su presupuesto de forma sostenible. El mero hecho de comercializar un producto en Japón rara vez basta por sí solo para generar demanda, y suele ser necesaria cierta inversión en marketing para darlo a conocer y crear el impulso necesario para el crecimiento futuro. Planificar esa inversión desde el principio puede reducir el riesgo de que la estrategia carezca de fondos suficientes o de que se interrumpa demasiado pronto, justo cuando el producto empieza a dar señales de tener una oportunidad real en Japón.

Una mejor preparación reduce el riesgo de cometer errores costosos

El comercio electrónico permite a las marcas probar, aprender y adaptarse a medida que se dispone de información real sobre el mercado.

Sin embargo, para que las pruebas sean útiles, es necesario contar primero con los fundamentos necesarios. Para reducir el riesgo de cometer errores evitables durante su entrada en el mercado japonés, las marcas deberían ser capaces de responder a estas cinco preguntas básicas:

1. ¿Qué datos respaldan la oportunidad que vemos en Japón?
2. ¿A qué cliente queremos llegar?
3. ¿Qué objetivos realistas deberían definir el éxito en Japón?
4. ¿Qué canales deberían tener prioridad y qué función desempeñará cada uno de ellos?
5. ¿Qué nivel de inversión se necesita, siendo realistas, para alcanzar el impulso de ventas que deseamos?

Si varias de esas respuestas siguen sin estar claras, puede resultar más útil realizar una preparación adicional específica para el mercado que pasar inmediatamente a la fase de ejecución. Retrasar un lanzamiento precipitado para realizar un estudio en profundidad o una prueba controlada puede resultar mucho menos costoso que aprender a base de ensayo y error.