Elegir el modelo adecuado: cuatro vías viables para entrar en el mercado japonés

Para las marcas internacionales, la entrada en el mercado japonés suele plantearse como una cuestión de a quién vender: si directamente a los consumidores, a través de minoristas o mediante un distribuidor.

Este enfoque en los canales de venta puede hacer que se pase por alto una decisión más importante: cómo funcionará la empresa una vez que entre en el mercado. El modelo elegido influye en la cuantía de la inversión de la empresa, el grado de control que conserva y quién asume la responsabilidad de la ejecución a nivel local. COVUE suele identificar cuatro vías viables. El punto de partida adecuado depende del grado de preparación actual de la empresa y de sus ambiciones a largo plazo para Japón.

¿Qué debe tener en cuenta una marca antes de elegir un modelo de entrada en el mercado japonés?

Antes de elegir una estrategia concreta, una marca debería plantearse cinco cuestiones relacionadas entre sí.

1. ¿Qué papel desempeñará Japón en el negocio? 

La empresa debería definir en primer lugar si Japón es un mercado de prueba inicial, una oportunidad de crecimiento en desarrollo o un mercado estratégico a largo plazo. Esto influirá en el nivel de inversión y en la capacidad local que deba desarrollar desde el principio.

2. ¿Qué grado de control debería mantener la marca? 

La marca debe decidir en qué medida desea gestionar directamente sus precios, su posicionamiento, las relaciones con los clientes y los canales de venta. Mantener un mayor control suele requerir una mayor implicación interna o un apoyo más sólido por parte de la sede de Japón.

3. ¿Qué estructura de importación hay disponible? 

La categoría del producto y las alegaciones previstas pueden influir en las estructuras de importación y cumplimiento normativo disponibles. Es conveniente revisar estos requisitos antes de que la marca se comprometa con un canal de venta o un socio local.

4. ¿Quién se encargará de gestionar las operaciones locales? 

Un modelo viable requiere una asignación clara de responsabilidades a lo largo de todo el proceso de importación y en la gestión diaria de las entregas a los clientes. Es necesario acordar quiénes son las partes responsables antes del lanzamiento, para evitar que surjan desajustes entre la marca, sus socios comerciales y sus proveedores de servicios.

5. ¿Puede la estructura evolucionar al mismo ritmo que la empresa? 

El modelo inicial debe respaldar la primera fase de entrada en el mercado sin limitar la expansión futura. Las marcas deben valorar si este modelo puede dar cabida a mayores volúmenes, canales adicionales o un traslado posterior a una operación más consolidada en Japón.

Un modelo sólido de entrada en el mercado japonés se ajusta a las ambiciones de la empresa y a su grado actual de preparación. La vía más sencilla para el lanzamiento no siempre es la mejor estructura para garantizar un servicio fiable o un crecimiento a largo plazo.

¿Cuáles son las cuatro vías principales para entrar en el mercado japonés? 

Las marcas internacionales pueden introducirse en el mercado japonés a través de varias estructuras operativas. Cada una de ellas requiere un nivel de inversión distinto y otorga a la marca un grado diferente de control sobre las operaciones locales. Las cuatro vías que se indican a continuación representan los modelos con los que COVUE se encuentra con mayor frecuencia.

Vía de acceso 1: D2C transfronterizo

Las ventas transfronterizas directas al consumidor (D2C) permiten a una marca atender a clientes japoneses manteniendo el stock y la mayor parte de sus operaciones fuera de Japón. Esto puede reducir los preparativos iniciales necesarios y ofrecer una forma práctica de evaluar la demanda inicial antes de invertir en infraestructura local.

Este modelo funciona mejor cuando los clientes japoneses siguen disfrutando de una experiencia de compra fiable. Las marcas de cosméticos coreanas constituyen un buen ejemplo. Muchas de ellas venden en Japón a través de Amazon Japón, Qoo10 o sus propias páginas web de comercio electrónico, al tiempo que ofrecen envíos rápidos desde Corea, contenidos adaptados al mercado local y un servicio de atención al cliente accesible.

Las ventas transfronterizas no conllevan las mismas obligaciones de cumplimiento normativo por parte de Japón para la mayoría de las categorías de productos. No obstante, es posible que se apliquen requisitos específicos a determinados productos eléctricos y juguetes destinados a niños menores de tres años. Asimismo, conviene consultar por separado las normas de la plataforma de venta antes del lanzamiento.

El éxito comercial también depende de que la experiencia de compra satisfaga las expectativas locales. Las marcas que utilicen el modelo D2C transfronterizo deben ofrecer información sobre los productos debidamente adaptada al mercado local y un servicio de atención al cliente accesible.

El modelo D2C transfronterizo puede proporcionar indicaciones útiles sobre la demanda, pero la lentitud en las entregas, las dificultades para realizar devoluciones o la asistencia limitada pueden afectar a los resultados. Por lo tanto, resulta más útil como vía de prueba inicial que como modelo operativo completo a largo plazo.

Víade acceso2: Modelo de socio local  

Un socio local puede proporcionar la infraestructura necesaria en Japón sin que la marca tenga que constituir su propia entidad en ese país. El alcance de estos servicios puede incluir asistencia en materia de importación, cumplimiento normativo, logística, operaciones en plataformas de venta online, localización o atención al cliente.

Una de las figuras a las que pueden recurrir los importadores no residentes que cumplan los requisitos es el «Abogado especializado en trámites aduaneros» (ACP). El ACP presta asistencia al importador extranjero en los trámites aduaneros en Japón.

Esta vía puede ser adecuada para aquellas marcas que deseen contar con una estructura operativa más consolidada, sin dejar de mantener el control sobre los precios, el posicionamiento y los canales de venta.

Una marca de aceite de oliva respaldada por COVUE utilizó este modelo tras tener dificultades para despertar el interés de los distribuidores tras participar en ferias comerciales. La empresa se lanzó en Amazon Japón, generó una primera toma de contacto con el mercado y, posteriormente, retomó las negociaciones con distribuidores y minoristas con señales de demanda más sólidas.

Más información: Cómo COVUE ayudó a una marca de alimentación de gama alta a validar la demanda en Japón

El modelo se basa en una clara distribución de responsabilidades. La marca y su socio deben acordar quién se encarga de cada parte de la operación en Japón antes del lanzamiento.

Si se define adecuadamente, un modelo de colaboración con socios locales puede ofrecer una vía equilibrada para aquellas marcas que necesitan una ejecución a nivel local, pero que aún no están preparadas para constituir una entidad en Japón.

Vía de acceso n.º 3: Modelo de distribuidor o mayorista 

Un distribuidor o socio mayorista puede facilitar el acceso a compradores consolidados y a canales de venta ya existentes en Japón. Esto puede reducir el tiempo necesario para crear una red de ventas local, sobre todo cuando el socio ya conoce bien la categoría de productos.

A cambio, se reduce la visibilidad sobre cómo presenta el socio el producto y cómo responden los clientes al mismo. Los márgenes de los distribuidores afectan al modelo comercial, mientras que la dependencia de un único socio puede limitar las opciones futuras. Es posible que algunos distribuidores también quieran pruebas de la demanda en Japón antes de comprometer recursos.

Por lo tanto, un acuerdo satisfactorio debería definir el papel del socio más allá de los objetivos de ventas. Debería establecer quién se encarga de gestionar el proceso de importación y los trámites reglamentarios. Las expectativas en cuanto a la visibilidad del stock, la presentación de informes y la atención al cliente también deberían acordarse antes del lanzamiento.

En el caso de una marca de alimentación con la que COVUE había colaborado anteriormente, el distribuidor amplió la presencia física en el mercado minorista, mientras que la marca mantuvo el control sobre el marketing en Japón. Unas expectativas claras en materia de información contribuyeron a proteger su posicionamiento, a pesar de la limitada visibilidad sobre los puntos de venta individuales. La distribución puede generar una valiosa presencia, pero la relación sigue requiriendo una gestión activa. Las marcas deben evaluar cómo se mantendrán la rendición de cuentas y el control del canal antes de comprometerse con este modelo.

Vía de acceso n.º 4: Constitución de una entidad en Japón

La constitución de una entidad japonesa proporciona a una marca el máximo nivel de propiedad y control a nivel local. Permite a la empresa crear su propio equipo, gestionar directamente las relaciones locales y desarrollar sus operaciones en función de sus prioridades a largo plazo.

Dado que el proceso requiere una cantidad considerable de tiempo y recursos, esta vía suele ser adecuada para marcas que ya han comprobado que existe demanda y han confirmado que Japón es un mercado estratégico. La constitución de la sociedad es solo el primer paso. Es posible que la empresa también tenga que dotarse del personal, las instalaciones, los sistemas y las licencias necesarios para sus actividades específicas.

Un fabricante de equipos originales (OEM) internacional se introdujo inicialmente en el mercado japonés con COVUE como socio local de IOR. Tras alcanzar unos ingresos anuales en Japón de aproximadamente 5.000 millones de yenes, pasó a gestionar su propia operación con licencia para obtener un mayor control sobre las actividades reguladas.

Más información: Del IOR a las operaciones internas: creación de una infraestructura autorizada en Japón para una empresa global de productos sanitarios y cosméticos

¿En qué se diferencian los cuatro modelos de entrada en el mercado japonés?

La comparación que figura a continuación ofrece una visión general de dónde puede encajar cada vía, qué ofrece y en qué aspectos las marcas deben tener en cuenta las ventajas e inconvenientes.

Modelo básico	Ideal para	Compromiso inicial	Control de la marca	Infraestructura local	Principales ventajas	Principales limitaciones
Venta directa al consumidor (D2C) transfronteriza	Las marcas evalúan la demanda inicial antes de establecer una estructura	Bajo	Alto	Bajo	Menores costes de puesta en marcha, control directo de la marca y un aprendizaje inicial más rápido	Un proceso de entrega y devolución más largo puede perjudicar la experiencia del cliente
Modelo de socio local	Marcas que desean operar en Japón sin constituir una entidad propia	Medio	De medio a alto	De medio a alto	Apoyo local en materia de importación y operaciones, manteniendo al mismo tiempo el control sobre la imagen de marca, los precios y los canales de distribución	Requiere responsabilidades claramente asignadas, procesos documentados y un presupuesto operativo realista
Modelo de distribución o de venta al por mayor	Marcas que dan prioridad al alcance local, a las relaciones con los compradores y a la ejecución de las ventas	Medio	De baja a media	Proporcionado principalmente por el socio	Acceso a redes consolidadas de venta al por menor, al por mayor o B2B, así como a conocimientos comerciales locales	Menor visibilidad, menor control, márgenes de los distribuidores y posible dependencia de un único socio
Entidad en Japón	Marcas con una demanda contrastada y un compromiso estratégico a largo plazo con Japón	Alto	Alto	Alto	Responsabilidad directa sobre las operaciones locales, los equipos, los canales, las relaciones con los clientes y la gobernanza	Mayores costes, necesidades de personal, tareas administrativas, requisitos de licencia y responsabilidad de gestión continua

Estos modelos deben compararse en función de su adecuación, más que considerarlos como una clasificación. Una vía que suponga un menor compromiso puede ser adecuada para una validación inicial, mientras que una estructura más desarrollada puede resultar más apropiada a medida que aumentan la demanda y las responsabilidades locales. La elección adecuada depende de la fase en la que se encuentre la empresa y de sus ambiciones en Japón.

Los modelos iniciales pueden cambiar a medida que la empresa se desarrolla 

El modelo de entrada inicial de una marca no tiene por qué ser definitivo. La estructura puede cambiar a medida que aumentan las ventas, se amplían las responsabilidades locales o la empresa decide invertir más en Japón.

Por ejemplo, una empresa puede empezar con un modelo D2C transfronterizo y, más adelante, pasar a una estructura operativa local que permita las importaciones comerciales y la gestión de existencias nacionales. Otra puede empezar con un distribuidor y crear su propia entidad una vez que el mercado justifique la propiedad directa.

Las empresas deben revisar su modelo operativo cuando realicen cambios en su presencia jurídica o en los acuerdos con los importadores. El objetivo es elegir una estructura adecuada para la fase actual de la empresa, al tiempo que se tiene en cuenta qué aspectos podrían tener que modificarse a medida que se desarrolle su actividad en Japón.

Cómo puede ayudarte COVUE a elegir el punto de partida adecuado 

Para elegir la estructura adecuada de entrada en el mercado, es necesario comprender cuáles son las necesidades del producto, qué es lo que la empresa está preparada para gestionar y cómo pueden evolucionar sus planes para Japón. COVUE ayuda a las marcas a evaluar estos factores de forma conjunta e identificar un punto de partida que cumpla con la normativa y que pueda evolucionar al mismo tiempo que el negocio.