適切なモデルの選定：日本市場への参入に向けた4つの有効なアプローチ

海外ブランドにとって、日本市場への参入は、消費者への直接販売、小売業者を通じた販売、あるいは販売代理店を通じた販売のいずれを選ぶかという問題として捉えられることが多い。

販売チャネルに焦点を当てすぎると、それよりも重要な決定事項、すなわち市場参入後の事業運営の在り方を見落としがちです。選択するビジネスモデルによって、企業が投資する額、保持する支配権の程度、そして現地での実行責任を誰が負うかが決まります。COVUEでは、一般的に4つの実行可能な道筋があると考えています。どの道筋から始めるのが適切かは、企業の現在の準備状況や、日本市場に対する長期的な目標によって異なります。

ブランドは、日本市場への参入モデルを選ぶ前に、どのような点を考慮すべきか？

特定のルートを選択する前に、ブランドは5つの関連する質問について検討すべきである。

1. 日本はこの事業においてどのような役割を果たすのでしょうか？ 

企業はまず、日本市場を「初期の市場テストの場」と位置づけるか、「発展途上の成長機会」と捉えるか、あるいは「長期的な戦略市場」と見なすかを明確にすべきである。この判断は、当初からどの程度の投資を行い、現地での体制をどの程度構築すべきかに影響を与えることになる。

2. ブランドはどの程度の主導権を握っておくべきか？ 

ブランドは、価格設定、ポジショニング、顧客関係、販売チャネルをどの程度直接的に管理するかを決定すべきである。より多くの管理権を維持するには、通常、社内での主体性の強化や、日本側からのより強力な支援が必要となる。

3. どのようなインポート構造が利用できますか？ 

製品カテゴリーや意図する効能表示によっては、利用可能な輸入およびコンプライアンス体制が異なる場合があります。ブランドが販売チャネルや現地パートナーを決定する前に、これらの要件を確認しておく必要があります。

4. 現地での業務は誰が管理するのでしょうか？ 

実用的なモデルを構築するには、輸入プロセス全体および日常的な顧客への提供業務において、責任の所在を明確にしておく必要があります。ブランド、その商業パートナー、およびサービスプロバイダーの間に齟齬が生じないよう、責任の所在についてはサービス開始前に合意しておくべきです。

5. その構造は、ビジネスの成長に合わせて発展させることができるか？ 

初期のモデルは、将来の拡大を妨げることなく、市場参入の第一段階を支えるものでなければなりません。各ブランドは、そのモデルが販売量の増加や販路の拡大、あるいは将来的に日本での事業基盤がより確立された段階への移行に対応できるかどうかを検討すべきです。

日本市場への強力な参入モデルは、同社の野心と現在の準備態勢を両立させるものである。市場参入への最も容易な道筋が、必ずしも信頼性の高いサービスや長期的な成長にとって最適な体制とは限らない。

日本市場への参入に向けた4つの主な道筋とは？ 

国際的なブランドは、いくつかの事業形態を通じて日本市場に参入することができます。それぞれの形態によって必要な投資額は異なり、現地事業に対するブランドの統制権の度合いも異なります。以下に挙げる4つの経路は、COVUEが最も頻繁に目にするモデルです。

参入ルート 1：国境を越えたD2C

国境を越えた消費者直販（D2C）により、ブランドは在庫や業務の大部分を日本国外に置いたまま、日本の顧客にサービスを提供することができます。これにより、初期の立ち上げ負担を軽減できるほか、現地のインフラに投資する前に、初期の需要動向を把握するための実用的な手段となります。

このモデルが最も効果を発揮するのは、日本の顧客が依然として信頼できる購入体験を得られる場合です。韓国の化粧品ブランドは、その好例と言えます。多くのブランドが、Amazon JapanやQoo10、あるいは自社のECサイトを通じて日本市場に販売を行う一方で、韓国からの迅速な配送、現地に合わせたコンテンツ、利用しやすいカスタマーサポートを提供しています。

国境を越えた販売については、ほとんどの商品カテゴリーにおいて、日本側で同様のコンプライアンス上の義務は生じません。ただし、特定の電気製品や3歳未満の子供向けのおもちゃについては、依然として特定の要件が適用される場合があります。また、販売開始前には、マーケットプレイスの規約についても別途確認する必要があります。

商業的な成功は、購入体験が現地の期待に応えられるかどうかにかかっています。越境D2Cを展開するブランドは、適切にローカライズされた商品情報と、利用しやすいカスタマーサポートを提供する必要があります。

国境を越えたD2Cは有用な需要の兆候を提供できますが、配送の遅延、返品手続きの煩雑さ、あるいはサポート体制の不備などが業績に影響を与える可能性があります。したがって、これは完全な長期的な事業モデルというよりは、初期段階のテストルートとして最も有用です。

参入経路 2：現地パートナーモデル  

現地のパートナーを活用すれば、ブランド側が日本法人を設立することなく、日本国内のインフラを整備することができます。その範囲には、輸入支援、コンプライアンス対応、物流、マーケットプレイス運営、ローカライズ、カスタマーケアなどが含まれます。

要件を満たす非居住者の輸入業者が利用できる仕組みの一つに、「税関事務管理人 （ACP）」があります。ACPは、海外からの輸入業者が日本での通関手続きを行う際に支援を行います。

このルートは、価格設定、ポジショニング、販売チャネルに対する主導権を維持しつつ、より確立された運営体制を求めるブランドに適しています。

COVUEの支援を受けているあるオリーブオイルブランドは、展示会への出展後も販売代理店の関心を引くのに苦労していたため、このモデルを採用しました。同社はAmazon Japanで販売を開始し、初期の市場認知度を高めた後、より確かな需要の兆しを背景に、販売代理店や小売業者との交渉を再開しました。

続きを読む：COVUEが大手食品ブランドの日本市場における需要検証をどのように支援したか

このモデルは、責任の明確な分担が不可欠です。ブランドとそのパートナーは、日本での事業開始前に、日本事業の各部分を誰が管理するかを合意しておく必要があります。

適切に構築されれば、現地パートナーモデルは、現地での事業展開を必要としているものの、日本法人を設立する準備が整っていないブランドにとって、バランスの取れた選択肢となり得ます。

参入経路 3：販売代理店または卸売モデル 

販売代理店や卸売パートナーを通じて、日本国内の定評あるバイヤーや既存の販売チャネルへのアクセスが可能になります。特に、パートナーが当該製品カテゴリーについてすでに理解している場合には、現地の販売ネットワークを構築するのに必要な時間を短縮できる可能性があります。

その代償として、パートナーが製品をどのように販売しているか、また顧客がそれにどう反応しているかについて、把握しにくくなる。販売代理店のマージンはビジネスモデルに影響を与える一方、単一のパートナーへの依存は将来の選択肢を狭める恐れがある。また、一部の販売代理店は、リソースを投入する前に、日本国内での需要の証拠を求めてくる場合もある。

したがって、成功する契約では、販売目標にとどまらないパートナーの役割を明確に定義すべきです。また、輸入および規制関連のプロセスを誰が管理するかを特定する必要があります。さらに、在庫の可視性、報告体制、顧客サポートに関する期待事項についても、サービス開始前に合意しておく必要があります。

COVUEが以前提携していたある食品ブランドの場合、販売代理店が実店舗での販売網を拡大する一方で、ブランド側は日本におけるマーケティングの主導権を維持しました。明確な報告体制が整っていたため、個々の小売店舗に関する可視性が限られていたにもかかわらず、ブランドのポジショニングを守ることができました。流通網の拡大は貴重なリーチをもたらしますが、その関係には依然として積極的なガバナンスが求められます。ブランドは、このモデルを採用する前に、説明責任とチャネル管理をどのように維持するかを検討すべきです。

導入パス 4：日本法人の設立

日本法人を設立することで、ブランドは現地における最高レベルの所有権と管理権を確保できます。これにより、企業は独自のチームを構築し、現地との関係を直接管理し、長期的な優先事項に沿って事業を展開することが可能になります。

このプロセスには多大な時間とリソースを要するため、この方法は一般的に、すでに需要を検証し、日本を戦略的市場として位置づけているブランドに適しています。法人設立はあくまで第一歩に過ぎません。企業によっては、具体的な事業活動に必要な人材、事業所、システム、および許認可の整備も必要となる場合があります。

あるグローバルOEM企業は当初、現地のIORパートナーであるCOVUEを通じて日本市場に参入しました。日本での年間売上高が約50億円に達した後、規制対象業務に対する管理を強化するため、自社によるライセンス事業へと移行しました。

詳細はこちら：IORから自社運営へ：グローバルな医療機器・化粧品企業のための日本における認可取得済みインフラの構築

4つの日本市場参入モデルを比較するとどうでしょうか？

以下の比較表は、各アプローチがどのような場面に適しているか、どのようなメリットがあるか、そしてブランドがどのようなトレードオフを想定すべきかについて、大まかな概要を示しています。

エントリーモデル	特に適しているのは	当初のコミットメント	ブランド管理	地域のインフラ	主な利点	主な制限事項
国境を越えたD2C	体制を構築する前に、初期の需要をテストするブランド	低	高	低	初期設定の手間が少なく、ブランドを直接管理でき、初期段階での学習が迅速に行える	配送や返品の手続きに時間がかかることは、顧客体験を損なう恐れがあります
現地パートナーモデル	独自の法人を設立せずに日本国内での事業展開を希望するブランド	中	中～高	中～高	ブランディング、価格設定、販売チャネルに関する主導権を維持しつつ、現地での輸入および運営支援を行う	責任の明確な割り当て、文書化されたプロセス、および現実的な運営予算が必要である
販売代理店モデルまたは卸売モデル	地域でのリーチ、バイヤーとの関係構築、および販売実行を重視するブランド	中	低～中	主にパートナーが提供しています	確立された小売、卸売、またはB2Bネットワークへのアクセス、および現地のビジネスに関する知見	可視性の低下、管理力の低下、販売代理店のマージン、および特定のパートナーへの依存が生じる可能性
日本法人	需要が実証されており、日本市場への長期的な戦略的コミットメントを持つブランド	高	高	高	現地事業、チーム、チャネル、顧客関係、およびガバナンスに対する直接的な所有権	コストの増加、人員確保の必要性、事務処理、ライセンス要件、および継続的な管理責任

これらのモデルは、順位付けとして扱うのではなく、適合性に基づいて比較すべきです。初期の検証段階では、コミットメントの低いアプローチが適している場合もありますが、需要や現地での責任が増大するにつれて、より洗練された体制が適切になる可能性があります。適切な選択は、企業の現在の段階や日本市場に対する目標によって異なります。

ビジネスの発展に伴い、エントリーモデルは変更される可能性があります 

ブランドのエントリーモデルは、必ずしも恒久的なものである必要はありません。売上高の増加、現地での責任範囲の拡大、あるいは日本市場への投資をさらに拡大するという会社の決定に伴い、その体制は変化する可能性があります。

例えば、ある企業は、当初は国境を越えたD2C事業から始め、その後、商業輸入や国内在庫を扱う現地運営体制へと移行する場合があります。また、別の企業は、当初は販売代理店を通じて事業を展開し、市場の状況が直接所有を正当化するようになった段階で、独自の法人を設立する場合もあります。

企業は、法的拠点や輸入業者との取り決めに変更を加える際、自社の運営モデルを見直すべきです。その目的は、日本での事業が発展するにつれてどのような変更が必要になるかを理解しつつ、現在の段階に適した有効な体制を選択することにあります。

COVUEが、適切な出発点を選ぶお手伝いをします 

適切な市場参入体制を選択するには、製品に何が必要か、企業が対応できる範囲はどの程度か、そして日本市場における事業計画が今後どのように展開していくかを理解する必要があります。COVUEは、ブランドがこれらの要素を総合的に評価し、コンプライアンスに準拠しつつ、事業の成長に合わせて発展させることができる出発点を特定するお手伝いをいたします。