日本においてアフターサービスが効果的であるための要因とは？　ベストプラクティスとよくある失敗例  

日本国内にアフターサービス体制を整えているからといって、それが自動的に効果的に機能しているとは限らない。

真の試練は、顧客が製品を大規模に使い始めたときに訪れます。案件がチーム間で引き継がれ、販売代理店が関与し始め、技術的な問題も多様化していきます。その時点で、企業はサポート業務全体で何が起きているかを明確に把握しておく必要があります。

これは、定評のある国際企業であっても困難になり得ます。企業には経験豊富なエンジニアや成熟したグローバルなプロセスがすでに整っている場合でも、日本事業においては、現地のサービス提供と組織全体との間に隔たりが生じることがあります。効果的なアフターサービスは、こうした連携が実際にどの程度機能しているかにかかっています。顧客は不必要な遅れなく適切なサポートを受けられる必要があり、一方、企業側には、問題が繰り返されるサービス上の課題となる前にそれを特定できるだけの十分な可視性が求められます。

日本における効果的なアフターサービスとは、どのようなものなのでしょうか？

日本において、すべての企業に通用する画一的なアフターサービスモデルなど存在しません。適切なアプローチは、製品、顧客、そして必要とされる技術サポートのレベルによって異なります。

病院を支援する医療機器メーカーには、産業用機器を供給する企業とは異なるサービスモデルが必要となります。同様に、多数の導入実績を持つ企業と、少数の専門システムを管理する企業とを比較しても、同様のことが言えます。

重要なのは、アフターサービスプロセスが、各問題について、最初の問い合わせから解決に至るまでの明確な流れを提示しているかどうかです。

企業は、その案件の担当者が誰か、これまでに何が起きたか、そして次に何を行う必要があるかを把握できる必要があります。案件に専門的な対応が必要な場合、顧客が改めて説明をし直す必要なく、適切なチームに引き継がれるべきです。大規模な組織では、この点がアフターサービスの難点となることがよくあります。個々のチームには能力があっても、チーム間の引き継ぎが円滑に行われないことが多いためです。

日本におけるアフターサービス体制を強化する5つの取り組み

1. サービスの責任の所在を明確にする

強固なアフターサービス体制により、各案件の担当者が明確に定められます。

お客様はまずサービスデスクに連絡されるかもしれませんが、その後、その問題について技術的な検討が必要になる場合があります。製品に物理的な対応が必要な場合は、フィールドエンジニアや修理チームが対応にあたることもあります。お客様がサポートを受けるにあたり、そのような内部の仕組みを理解している必要はありません。

複数の組織が関与する場合、責任の所在が特に重要になります。販売代理店が顧客関係を管理する一方で、メーカーが専門的な技術知識を提供する場合もあります。また、外部のサービス会社が業務の一部を担当することもあります。

このような状況では、企業は事前に、誰が案件の進捗管理を担当し続けるかを決めておくべきです。そうしないと、各当事者が「誰かが対応している」と思い込んでしまい、問題が組織間で宙に浮いたままになってしまう恐れがあります。

規制対象製品の場合、その範囲設定には適用される要件も反映させる必要があります。日常的な技術的な問い合わせの過程で、品質管理や規制対応のプロセスに移行すべき問題が明らかになることがあります。サポートチームは、その移行が必要となるタイミングを的確に見極める必要があります。責任の所在を明確にすることで、チームメンバー全員が組織のあらゆる部分を理解していなくても、案件を円滑に進めることができます。

2. 個々の事例にとどまらず、広く活用できるサービス記録を作成する

サービスに関するドキュメントは、他の人が何が起きたのかを理解できるようにすべきです。

これは当たり前のことのように聞こえるかもしれませんが、サービス履歴はしばしば断片化されてしまいます。顧客との最初のやり取りはあるシステムに保存されている一方で、技術者が行った作業記録は別の場所に保存されていることがあります。販売代理店が関与していた場合、履歴の一部がメーカーにまったく届かないことさえあります。

有用なサービス記録は、報告された問題とそれに続く対応を結びつけるものです。これによって、後任者が対象となる製品や、その問題がどのように解決されたかを理解するのに十分な背景情報が提供されるはずです。

サービスの利用量が増えるにつれて、その有用性はますます高まります。

ある修理は単発の出来事である場合もあります。しかし、同じ機種で同様の修理が繰り返し発生する場合は、より重大な問題であると考えられます。この原則は、顧客が特定の機能を繰り返し誤解している場合や、複数の拠点で同様の現場対応が繰り返されている場合にも当てはまります。

一貫性のある文書化を行うことで、個々のケースの履歴を手作業で再構築することなく、こうしたパターンを容易に特定できるようになります。また、業務の継続性も確保されます。エンジニアが異動したり、販売代理店との関係が終了したりした場合でも、サービス履歴は製品および組織に残されるべきです。

3. アフターサービス情報を活用して業務を改善する

アフターサービスチームは、社内の他の部門では入手が難しい情報にアクセスすることができます。

彼らは、製品が設置後にどのように機能するか、また顧客が実際の場面でどのように製品を使用しているかを把握します。さらに、サポートプロセスそのものがどこで摩擦を生み出しているかも把握します。

その情報は、サービス計画に反映されるべきである。

例えば、不必要な現場訪問が増加している場合は、遠隔トラブルシューティングの改善が必要であることを示唆している可能性があります。同じ製品の機能について繰り返し質問がある場合は、研修に問題があることを示しているかもしれません。複数の顧客から同様の苦情が寄せられている場合は、より詳細な技術的な検証を行うべき理由となるでしょう。

その価値は、個々の事例にとどまらず、その先を見据えることにある。

これは、製品の意思決定が日本国外で行われることが多い国際企業において特に重要な点です。本社は定期的に販売情報を受け取っている一方で、日々のサービス体験については把握しきれていない場合が多くあります。体系的なフィードバックプロセスを構築することで、日本チームは顧客が実際にどのような体験をしているかを本社に伝えることができます。その情報は、研修や製品サポートに関するより適切な意思決定に役立てることができます。

4. 販売代理店がサポートを提供している際も、状況を把握しておく

日本において、販売代理店はアフターサービスにおいて重要な役割を果たすことがあります。特に、すでに顧客との信頼関係を築いている場合や、専門的な知識を有している場合にはそうです。

メーカーが、サポートがどのように提供されているのか把握できない場合に、課題が生じます。

ある販売代理店は、技術的な事例をすべて綿密に記録しているかもしれません。一方で、別の販売代理店は、問題が深刻化した場合にのみメーカーに連絡するだけかもしれません。こうした違いが積み重なるにつれて、ブランドが自社の顧客について把握している情報には大きな隔たりが生じかねません。

したがって、同社には、販売代理店からサービス情報を一貫した方法で受け取る仕組みが必要である。

これは、顧客とのあらゆるやり取りを一元化することを意味するわけではありません。販売代理店が、依然として最も適切な最初の窓口であり続ける場合もあります。メーカーとしては、繰り返し発生する技術的な問題を把握し、追加のサポートが必要となる箇所を特定するために、十分な情報を得る必要があります。

販売代理店ネットワークが拡大するにつれて、この点はますます重要になります。共通の報告体制が整っていなければ、サービス品質を比較したり、特定のパートナーに追加の技術サポートが必要かどうかを判断したりすることが困難になる可能性があります。また、可視性を維持しておくことは、販売モデルが変更された場合でもビジネスを守ることに繋がります。取引関係が終了しても、顧客やサービスに関する知見が失われてはなりません。

5. 問題が実際に解決されたかどうかを確認する

スピードはアフターサービスにおいて重要な要素ですが、パフォーマンスを評価する唯一の基準であってはなりません。

迅速な初回対応は、顧客の問い合わせが速やかに受け止められたことを企業側に伝えます。しかし、その問題が適切な技術担当者に引き継がれたかどうか、あるいは顧客が1週間後に再度企業に連絡する必要があったかどうかは、この対応からは判断できません。

だからこそ、サービスパフォーマンスはケース全体を通じて検討する必要があります。ダウンタイムが問題となる製品の場合、修理の所要時間は有用な指標となります。再発事例からは、当初の解決策が有効だったかどうかが明らかになります。また、顧客からのフィードバックからは、問題解決の過程でコミュニケーションが明確に行われていたかどうかがわかります。

適切な測定基準は、製品やサービスモデルによって異なります。

医療機器メーカーにとっては、機器の稼働率が特に重要となる場合があります。一方、他の技術系製品の場合、現場訪問が必要になる前に、リモートで問題を解決できているかどうかという指標の方が有用である可能性があります。重要なのは、単にデータが入手可能という理由だけで活動を追跡するのではなく、サービス運営の改善に役立つ指標を選択することです。

アフターサービスを弱体化させる5つのよくある間違い

1. 問題が発生してから初めてサービスモデルを見直すこと

アフターサービス業務は、多くの場合、徐々に発展していくものです。

ある企業は、販売代理店を通じて事業を開始し、その後、売上が伸びるにつれて現地サポート体制を拡充していく。導入台数が増えるにつれ、サービスプロセス全体の仕組みを見直すことなく、エンジニアを増員する場合がある。

通常、取引量が増加すると、その弱点が明らかになります。

かつては非公式な会話で対応できたようなケースでも、今では確実なエスカレーションプロセスが必要となっています。すべての顧客を個人的にフォローしていたエンジニアでも、もはやその余裕がなくなっているかもしれません。

苦情が寄せられて問題が明らかになるのを待つのではなく、ビジネス環境の変化に合わせてモデルを見直すほうが賢明です。

新製品ラインの立ち上げは、そのきっかけの一つとなります。販売代理店ネットワークの拡大もまた、そのきっかけの一つです。サービス量の大幅な増加も、同様の疑問を投げかけるはずです。現在のプロセスでは、新たな規模となったビジネスを依然として支えることができるのでしょうか？

2. 現地の状況に合わせて調整することなく、グローバルな支援モデルをそのまま導入すること

大規模な国際企業は、多くの場合、確立されたサービス手順を携えて日本に進出します。こうしたグローバル基準を維持することは、製品の品質と一貫性を保つ上で役立ちます。

問題は、現地の事情に合わせて調整することなく、同じ提供モデルが機能すると想定してしまう点にある。

技術的な決定をすべて海外のチームに委ねる必要がある場合、時差によって対応が遅れる可能性があります。また、日本の顧客は、技術的な問題を説明したり、サービスの手配を行ったりする際に、現地語でのコミュニケーションを必要とする場合もあります。

したがって、グローバルモデルには、日本側の要素をより強固に盛り込む必要があるかもしれない。

とはいえ、グローバルなサービス組織全体を現地でそのまま複製することを意味するわけではありません。より現実的なアプローチは、カスタマージャーニーのどの部分に現地の体制が必要で、どの部分は引き続き中央で管理できるかを特定することです。多くの企業にとって、その答えはこれら2つの極端な選択肢の中間にあるのです。

3. 十分なサービスガバナンスのない販売代理店に依存すること

責任の分担が明確であれば、販売代理店との関係は非常にうまくいくものです。

メーカーが、製品の販売とアフターサービスが自動的に同じ水準で行われていると想定してしまうと、問題が生じます。

ある販売代理店は、優れた販路網を持っているものの、技術的な能力が限られている場合があります。また、技術面では優れているものの、メーカーへの報告が不定期な販売代理店もあるでしょう。

企業がこうした違いを把握できていないと、顧客体験を理解することが難しくなります。

これが重要なのは、些細なサービス上の問題が、大きな苦情が発生するずっと前に、有用な情報を明らかにすることが多いからです。そうした事例が販売代理店だけで処理されてしまう場合、メーカーは、何らかの対応が必要であるという早期の兆候を見逃してしまう可能性があります。

したがって、サービスガバナンスでは、どのような事項を報告すべきか、またいつ技術サポートを依頼すべきかを明確に定める必要があります。その目的は、販売代理店と顧客との関係に干渉することではなく、メーカーが責任を持って製品をサポートするために十分な情報を確保できるようにすることにあります。

4. テクニカルサポートと修理を同一の活動とみなすこと

テクニカルサポートでは、実際に製品に触れることなく問題を解決できることがよくあります。

修理の場合は事情が異なります。修理には機器そのものへの作業が含まれ、製品カテゴリによっては追加の要件が課される場合があります。

この区別は、修理活動が特定の規制要件の対象となる場合がある日本の医療機器において、特に重要となります。

したがって、サービスチームは、トラブルシューティングがどこで終わり、修理がどこから始まるのかを理解しておく必要があります。

その境界線がないと、一部のケースは早すぎる段階でエスカレーションされてしまう一方で、他のケースはテクニカルサポートで長期間滞留してしまう可能性があります。どちらの状況も、サービス運用に不必要な負担をかけます。明確なプロセスがあれば、テクニカルスタッフは、そのケースをリモートで解決できるか、それとも管理されたサービスフローに移行する必要があるかを判断しやすくなります。

5. 完了した事例を数えるだけで、そこから教訓を学ばないこと

サービスチームは当然ながら、目の前の案件の解決に注力します。

それは必要なことですが、組織がそうした事例が全体として何を示しているのかを振り返らないと、見落としが生じる恐れがあります。

100件のチケットをクローズしたからといって、必ずしもサービスモデルが健全であるとは限りません。そのうち30件が同じ根本的な問題に起因していたのであれば、次の30件を未然に防ぐことができる可能性があります。

定期的なサービス見直しを行うことで、企業はそうした傾向を把握する機会を得ることができます。

問題の原因が製品そのものにある場合もあります。また、顧客に対してより充実したトレーニングが必要な場合もあります。サービスプロセス自体が、不必要な作業を生み出している可能性もあります。アフターサービスは、単にそれによって生じる業務量を記録するだけでなく、こうした原因を特定するのに役立つことで、ビジネス全体にとってより価値のあるものとなります。

企業はアフターサービス業務をどのように見直せばよいでしょうか？

見直しは、必ずしも大規模な組織再編から始める必要はありません。企業が、情報が曖昧になりがちないくつかの分野に注目するだけで、多くのことを学ぶことができます。

確認すべき箇所	参考になる質問
案件の担当	各案件を推進する責任者が誰であるかは明確ですか？
エスカレーション	技術的な問題は、不必要な遅れなく適切な専門家に伝えられているでしょうか？
ドキュメント	既存の記録から、他の人がそのサービスの履歴を理解できるでしょうか？
販売代理店の可視性	メーカーは、各パートナーが自社の製品をどのようにサポートしているかを把握しているのでしょうか？
日本側の能力	地域に根ざしたチームは、真に地域の関与を必要とする問題を解決できるのでしょうか？
サービスのパフォーマンス	現在の指標からは、問題が効果的に解決されているかどうかがわかるのでしょうか？
繰り返し発生する問題	サービスデータは、傾向を把握できるほど頻繁に確認されていますか？
修復経路	トラブルシューティングと物理的な修理の境界線は明確でしょうか？
本部からのフィードバック	関連するサービス情報は、日本国外のチームに届き、そこで適切な対応が取られているのでしょうか？
容量	現在のモデルでは、サービス量の大幅な増加に対応できるでしょうか？

答えは会社によって異なります。

大手医療機器メーカーの中には、社内に経験豊富なエンジニアを擁しているものの、地域的なカバー範囲をさらに広げる必要があるところもあるでしょう。また、販売代理店のサポートは手厚いものの、顧客の課題に対する把握が不十分な企業もあるかもしれません。

この見直しの意義は、現在のアフターサービスモデルが、チームに不必要な負担をかけている箇所や、サービスプロセスの一部が不明確になっている箇所を特定することにあります。

外部のアフターサービスパートナーを活用するのは、どのような場合が適切でしょうか？

大企業であっても、必ずしもすべてのアフターサービス体制を社内で構築する必要はない。

需要は地域や製品ラインによって異なる場合があり、そのため常勤社員の採用を正当化することが難しい場合があります。また、日本の子会社には有能なサービスチームがいても、需要が高まる時期には追加の人員が必要になることもあります。

外部パートナーは、社内の既存のサービス組織の主導権を奪うことなく、特定の課題を補うことができます。

例えば、パートナー企業が現場での対応能力を補強してくれる場合があります。また、二次的な技術支援が必要となる場合もあります。さらに、自社で修理施設を維持することが現実的でない場合、企業は外部の整備拠点を利用することもあります。

重要なのは統合です。

外部チームは、新たな孤立したサービスチャネルを構築するのではなく、既存のサポートプロセスに組み込まれるべきです。企業は、どのような作業が行われたか、また未解決の問題がどのように処理されているかを継続的に把握する必要があります。これにより、企業は顧客との関係性を管理しつつ、アフターサービス体制を拡充することが可能になります。

ビジネスとともに成長できるアフターサービスモデルの構築

導入台数が増えるにつれて、同じサービス体制で処理する案件数が増えるため、アフターサービスの管理が難しくなります。

課題は、成長によって可視性が低下したり、技術サポートが弱まったりしないようにすることです。

まず、既存のプロセスのどの部分がチームに最も大きな負担をかけているかを検討するのが有効な出発点となります。場合によっては、現場のカバー範囲が問題となることもあります。また、別の組織では、販売代理店の報告体制や技術的専門知識へのアクセスが、より大きな課題となることもあります。

そのギャップが明確になれば、同社は、その解決策が社内のプロセス変更であるか、それとも日本側からの追加支援であるかを判断することができる。